logo



Психологические методы подбора и оценки персонала HR-Лаборатория Human Technologies HR-Лаборатория Human Technologies
Ваш провайдер оценки персонала
Москва
Обратная связь
test@ht.ru
+7 (495) 514-31-15
+7 (495) 669-67-19
Главная О компании Контакты Техподдержка HT-Line Наши представительства





Rambler's Top100

Яндекс цитирования

Яндекс.Метрика

Профиль требований как инструмент автоматизации оценки персонала компании

HRM.ru, Сорока Вадим, директор "Сервис кадров", 31 марта 2010г.

Профиль требований как инструмент автоматизации оценки персонала компании

Персонал компании - это одна из главнейших движущих сил, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Актуальность и экономическая значимость профессионального решения данного вопроса на предприятии подтверждают результаты исследования, опубликованного в 1997 г. (University of Sheffield Institute of Psychology and Centre for Economic Performance at London School of Economics). Исследователи сравнили результаты внедрения на предприятии грамотной бизнес - стратегии, управления персоналом, менеджмента качества, использование усовершенствованной технологии и инвестиции в развитие Результаты оказались следующие:

• Стратегия обеспечивает 2 % изменения прибыльности компании и менее чем 3 % производительности.

• Борьба за качество обеспечивает менее 1 % изменения прибыльности компании и менее 1 % изменения производительности.

• Использование современной и сложной технологии влечет только 1 % изменений производительности и 1% изменения прибыльности.

• Инвестиции в исследования и новые разработки изменяют производительность на 6%, изменения прибыльности составляют 8%.

• Практика управления персоналом изменяет производительность на 18% и прибыльность – на 19%.

Это наиболее убедительная связь между практикой управления персоналом и характеристикой деятельности компании. Результаты говорят о том, что если руководство заинтересовано в успехе своей компании, наиболее важным является сосредоточиться на работе с персоналом во всех ракурсах этой работы.

Говорить об эффективности работы с персоналом компании можно лишь в том случае, если имеется надежный инструмент оценки деятельности персонала и соответствия имеющегося состава работников требуемому уровню для выполнения всех бизнес функций предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы? При всей значимости данного вопроса единых принятых форм оценки персонала нет. Есть исторически сложившийся шаблон действий по оценке.

Поскольку организация представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, кадровый потенциал можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работников, с другой — личностно-квалификационными характеристиками потенциала каждого работника. Поэтому оценку персонала можно разделить на два уровня – уровень показателей предприятия и индивидуально – личностный (оценка индивидуального работника).

Если численный учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала до сих пор требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Формой периодической оценки деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т.д.) выступают аттестации и сдачи экзаменов по курсам переподготовки. Большинство сотрудников предприятий привыкли считать, что данные формы позволяют анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность. Все, кто проводил аттестацию, отлично понимают субъективизм и отсутствие четких критериев оценки при проведении оценки при данной процедуре. А эмоциональный накал в организации при упоминании приближающейся аттестации сравним с чувствами, переживаемыми при прыжке с парашютом. Причина данной ситуации связана в первую очередь с тем, что оценка персонала проводится по качественной шкале – хорошо или плохо, а хорошо или плохо решают члены комиссии.

Второй формой оценки персонала, на современном этапе более распространенной, является прием на работу. Работник службы персонала часто имеет только общие сведения о требованиях к кандидату на вновь открытую вакантную позицию. Он не в курсе подробностей, предъявляемых всем спектром профессий предъявляемым предприятием, а тем более ЕСКТ. Все больше расходится грань между потребностью современного предприятия в специфике соединения определенных знаний, навыков и бизнес операций в сотруднике и ортодоксальной системой подготовки специалистов для «народного хозяйства». Особенно заметна данная тенденция в отраслях, ориентированных на высокие технологии, в большинстве случаев копирующие лучшие схемы зарубежной работы. Никакие положения о подразделениях, а также должностные инструкции, даже максимально соответствующие бизнес-процессам компании, не смогут быть взяты на вооружение сотрудниками рекрутинговых подразделений служб персонала. Причина банальна - объем информации. Иметь отдельного специалиста в данной области может позволить себе компания численностью не менее 450-500 человек с сотней разных профессий, а знать досконально такое множество профессий с точными требованиями человеку почти невозможно. Поэтому решающее интервью с соискателями проводят линейные руководители, которые знают детально профтребования к деятельности. А отделы рекрутинга либо берут на себя функцию поиска всех желающих работать или фильтра отсева явно непригодных для работы в компании кандидатов. На взгляд автора, решить эти проблемы без четкой структурированной системы профессиональных требований качественно и с наименьшими затратами невозможно.

Основной задачей оценки – это измерение объекта на соответствие какой-либо шкале или заданному эталону. В качестве такого эталона удобно использовать профессиональный профиль требований к сотруднику данной должности на именно этом предприятии.

Базовым документальным основанием для профиля должности является должностная инструкция. Однако формального текста явно недостаточно. Нужен структурированный документ, содержащий регламентированные разделы.

Профиль конкретной должности представляет собой иерархическое дерево, состоящее из списка разделов. Формулировки в этих разделах могут быть разными, но их необходимо составлять на основании единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенций и т. д. - базы требований. База требований - это стандартизованный набор параметров и характеристик (без привязки к конкретной должности), существующий на данном предприятии. При этом одно и то же требование может быть применимо к различным должностям.

Принципиальная схема для создания комплексного профиля должности с учетом методов оценки каждого из установленных критериев приведена на рисунке 1.

Из схемы видно, что базой для оценки выступает соответствие сотрудника заданным критериям. Так объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет профиль требований к сотруднику. А объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень соответствия профилю его квалификации. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Данный подход алгоритмичен и легко ложится на всевозможные виды автоматизации компьютерных программ, что значительно упрощает работнику службы персонала проведение оценочных мероприятий.

На основании разработанных профилей можно проводить оценку персонала. Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом. Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:

• Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, определить и обосновать бюджет на обучение.

• Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров, в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании и продуктивного развития бизнеса.

• Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

Увольнение при полном несоответствии сотрудника и его нежелании повышать профподготовку.

Кроме того поиск и прием новых сотрудников на открытые вакансии значительно упрощается и повышает качество первичной оценки кандидата на должность в службе персонала, тем самым минимизируя временные затраты линейных руководителей на выбор необходимого им сотрудника.

Предлагаемый подход позволит HR-менеджерам решать новые управленческие задачи. Например, оценивать не только отдельных сотрудников, но и всю компанию, проводя анализ ситуации на предприятии, своевременно выявляя слабые и сильные стороны организации в целом.

Результатом такого анализа может стать вывод о том, что на предприятии не хватает специалистов с теми или иными навыками. Тогда, посчитав стоимость обучения по нескольким направлениям, можно спланировать мероприятия, которые нужны большинству работников и нацелены на наиболее важные для предприятия знания и навыки. При этом требующих минимальных затрат от предприятия на организацию и проведения данного обучения. Появляется возможность оценить эффективность вложений в развитие персонала, поскольку можно сравнить интегрированный показатель уровня квалификации работников за установленный период времени.

 

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить





busyЗагрузка опроса...
Комментарии к статьям