logo



Психологические методы подбора и оценки персонала HR-Лаборатория Human Technologies HR-Лаборатория Human Technologies
Ваш провайдер оценки персонала
Москва
Обратная связь
test@ht.ru
+7 (495) 514-31-15
+7 (495) 669-67-19
Главная О компании Контакты Техподдержка HT-Line Наши представительства





Rambler's Top100

Яндекс цитирования

Яндекс.Метрика

Этапы развития HR-подразделения

buildteam.ru, Воронков Иван, 17 января 2011г.

Как должна меняться HR-служба на разных этапах развития компании?

Данный вопрос обычно вскользь затрагивается в различных теориях, связанных с жизненным циклом компании. И практически не рассматривается в литературе по HR-менеджменту. В лучшем случае в теоретических трудах показывают общую систему HR-менеджмента и рассказывают о том, как должно быть. Но это «должно быть» обычно относится к успешным проектам крупных компаний. Однако компании не появляются на свет транснациональными гигантами, всем приходится проходить одни и те же этапы развития и становления. Видимо предполагается, что квалифицированный HR-менеджер способен сам выстроить систему управления человеческими ресурсами в соответствии с ситуацией. Однако многие HR-менеджеры используют шаблонные подходы, т.е. пытаются применять системы HR-менеджмента или их части, которые не соответствуют уровню развития компании, в которой они работают. И это сказывается на эффективности работы как HR-отдела, так и компании в целом.

Этапы развития компании

Есть много теорий и подходов, описывающих жизненные циклы компаний и затрагивающих различные аспекты их деятельности, но у всех есть определённые недостатки. Самый главный из них — это сложность самостоятельного определения этапа развития, на котором находится компания, что приводит либо к отказу от такого подхода, либо к неверной интерпретации данных и принятии ошибочных решений.

Для эффективной оценки уровня развития компании необходимо определить измеримые и понятные критерии, позволяющие классифицировать компании и выявить эволюционные закономерности, в том числе и в сфере управления персоналом. К таким критериям относятся:
• Доступ к капиталу (А. Шнейдер, Ph.D., Я. Кацман, Г. Топчишвили. «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге») — будем определять как совокупный объём финансирования, доступный компании из разных источников (сторонний инвестор, кредит, собственные средства, IPO, инвестиции родственников и пр.). Этот показатель можно оценить на основе финансовых данных по деятельности компании, но лучше данную информацию запросить у финансистов.
• Количество сотрудников — штатный и внештатный персонал.
• Характерные цели, которые ставит перед собой компания (Ицхак К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпорации»). Цели компании являются основополагающим элементом стратегии, определяющим деятельность всех её подразделений — производство, финансы, маркетинг, сбыт и др.

На основе этих критериев можно выделить следующие этапы:

Этап

Доступ
к капиталу

Количество сотрудников

Характерные цели

Этап 1

несколько сотен тысяч долларов – примерно $4 млн

до 10 человек

1. Ориентация на продукт – доведение прототипа до ума.
2. Разработка изначальной бизнес-модели.
3. Поиск источников финансирования, т.к. нет собственных положительных денежных потоков.

Этап 2

10-50 человек

1. Запуск продукта на рынок.
2. Начало продаж и дальнейшее их развитие.
3. Ориентация компании на сбыт (все планы связаны с объемом продаж).

Этап 3

$10–100 млн

50-100 человек

1. Увеличение продаж любым путём (расширение ассортимента, расширение географии, невнимательность к уровню маржи и др).
2. Завоевание доли рынка (чем больше, тем лучше).

Этап 4

до 200 человек

1. Структуризация компании и её бизнеса, формализация бизнес-процессов.
2. Формулировка конкурентных преимуществ компании, а не только продукта.
3. Увеличение доли рынка, но не в ущерб прибыли, либо фокусировка на определённых сегментах рынка.

Этап 5

200-500 человек

1. Ориентация компании на прибыль – контроль нормы прибыли и нацеленность на её увеличение.
2. Оптимизация издержек компании.
3. Качественный подход к сбыту.
4. Фокусировка на потребителе.

Этап 6

как правило, свыше $100 млн

более 500 человек

1. Максимизация рентабельности (практически во всех её проявлениях).
2. Для акционерных компаний – увеличение капитализации (рост стоимости акций).

Данными этапами жизненный цикл компании не ограничивается. Описанные этапы характеризуют развитие и расцвет — стадии, на которых находится большинство компаний России.

Изменение деятельности HR-подразделения в зависимости от уровня развития компании

На основе этой классификации проследим эволюцию подразделения по управлению персоналом и опишем стандартное для современной компании положение дел.

ЭТАП 1. Компания только начинает свою деятельность и представляет собой группу единомышленников-энтузиастов; фирма больше похожа на компанию друзей, нежели на эффективную бизнес-единицу. Нет чёткой структуры и функционального распределения обязанностей, все занимаются всем.

В такой ситуации достаточно закономерно отсутствие HR-отдела и, соответственно, планов его развития. Люди нанимаются в случаях, когда никто из существующих сотрудников уже не состоянии выполнять дополнительный объём работ.

ЭТАП 2. В компании начинают активно развиваться коммерческие подразделения. Формирование структуры компании носит стихийный характер или отвечает представлениям владельца бизнеса — в основе этого процесса лежит необходимость выполнения текущих задач. Несмотря на приток новых людей, компания представляет собой большую семью. Это связано с тем, что набор персонала в основном ведут владелец компании или сотрудники, стоявшие у истоков бизнеса, а они в первую очередь обращают внимание на кандидатов, подходящих им по духу.

На данном этапе в компании появляется специалист по кадровому делу, отвечающий прежде всего за документарную часть работы с персоналом. Первичным отбором кандидатов (просмотр резюме) занимается кадровик и/или секретарь.

ЭТАП 3. На данной фазе для компании характерен авторитарный стиль управления. Происходит закрепление сложившейся структуры, которая зачастую организована вокруг конкретных людей и отражает исторически сложившееся в компании распределение обязанностей (например, один и тот же человек может отвечать за сбыт, закупки и производство или за финансы и маркетинг). Компания предпринимает попытки начать новые бизнес-проекты, распыляя тем самым собственные ресурсы. С притоком новых людей компания начинает утрачивать корпоративный дух. Сотрудники проявляют определённый формализм в подходе к своим обязанностям.

В компании появляются первые HR-специалисты. Помимо кадровой работы они занимаются активным поиском и подбором персонала, организацией и проведением собеседований, т.е. обеспечивают входящий поток кандидатов.

ЭТАП 4. Бизнес компании достигает таких размеров, что возникает необходимость в его структуризации. Как правило, на данном этапе происходит реорганизация компании в соответствии с новыми реалиями, следствием чего является формирование чёткой функциональной структуры, введение планирования всех аспектов деятельности, формулировка корпоративных правил. Происходит формализация бизнес-процессов компании. Владельцы бизнеса начинают делегировать полномочия. Компания проявляет внимание к прибыли как к основному индикатору эффективности бизнеса.

Происходит расширение отдела персонала до двух-четырёх человек. Меняется подход в найме сотрудников: теперь компании нужны узкоспециализированные «инструменты» для выполнения конкретных задач. Таких сотрудников приглашают в компанию часто в ущерб корпоративному духу.

ЭТАП 5. Происходит окончательное закрепление структуры компании и функциональное распределение зон ответственности. Владелец компании, как правило, отходит от операционного управления бизнесом, передавая его наёмным менеджерам. Формулируется стратегия компании, появляются чёткие приоритеты развития бизнеса и ясные критерии оценки эффективности, все подразделения работают на достижение общих целей.

Стратегия может быть сформулирована и на более ранних этапах, но в таких случаях она обычно носит общий характер и деятельность компании не всегда соответствует прописанным в ней принципам. На пятом же этапе развития наличие детализированной стратегии, которой подчинена вся деятельности компании, становится вопросом жизни и смерти.

Компания начинает систематизировать работу по оптимизации издержек. Организация максимально ориентирована на своих потребителей. С ростом компании главной становится проблема неэффективного использования человеческих ресурсов: снижается эффективность труда, сотрудники работают только с 9.00 до 18.00 с обедами и перекурами по расписанию.

Собственно только на этом этапе в компании появляется подразделение по управлению человеческими ресурсами, в обязанности которого входят не только кадровая работа и подбор персонала, а также адаптация новых сотрудников, разработка мотивационных схем и программ по развитию персонала, отслеживание эффективности труда.

На данном этапе в компании начинаются процессы по выстраиванию внутрикорпоративных коммуникаций. В большинстве случаев такая инициатива исходит от HR-менеджеров, но топ-менеджмент встречает эту идею в штыки, т.к. обычно её необходимость не обосновывается с точки зрения экономической эффективности.

ЭТАП 6. Расцвет. Компания имеет полное представление о своём развитии, сформулированную миссию. Все понимают что, для кого, почему, зачем и как делает компания. Компания имеет чёткую ориентацию на развитие. Многие начинают задумываться об IPO, что влечёт за собой очередную реструктуризацию в соответствии с международными стандартами.

Подразделение по управлению персоналом принимает участие в стратегическом планировании и занимается, помимо вышеперечисленного, внешними коммуникациями, чтобы сформировать позитивный имидж компании на рынке труда.

Холдинги

Все холдинговые структуры можно разделить на несколько групп, основываясь на организации работы с персоналом.

1. Своё HR-подразделение есть в каждой компании холдинга, оно выполняет все необходимые функции (в соответствии с этапом развития компании).
2. В компаниях холдинга подразделения по работе с персоналом выполняют в основном кадровую работу, все остальные функции сосредоточенны в соответствующем отделе управляющей компании.
3. Все HR-функции сконцентрированы в соответствующем подразделении головной компании.

Для компаний, входящих в холдинговые структуры, которые принадлежат к первой группе, ситуация развивается по описанному выше сценарию. Для остальных основное отличие заключается в том, что подразделение по работе с персоналом подключается ещё на ранних стадиях развития компании (что повышает её эффективность), для трансляции общехолдинговой политики в сфере развития персонала. Востребованность услуг таких подразделений в каждой конкретной компании холдинга эволюционирует в соответствии с развитием самой компании. А уровень развития в сфере управления персоналом зависит от этапов развития холдинга, которые полностью соответствуют представленным ранее (если представить холдинг в виде единой компании).

Представительства

Основные отличия представительств иностранных компаний в сфере HR-менеджмента от приведённой выше схемы заключается в следующем:
• возможность использовать соответствующие подразделения головного офиса на ранних этапах развития
• на последующих этапах развития компании могут применять передовой опыт головного офиса в сфере управления персоналом, что может существенно повысить эффективность компании-представительства. Но к сожалению, не многие используют эту возможность.

В остальном представительства иностранных компаний подвержены влиянию тех же закономерностей.

Повышение эффективности HR-подразделения компании

Итак, что можно сделать для повышения эффективности подразделения по работе с персоналом? И что, на различных этапах развития компании, должен делать HR-менеджер?

В компаниях-стартапах, пожалуй, самое главное — общение с руководством компании на одном языке. Научитесь обосновывать свои действия с точки зрения экономической эффективности и достижения целей, стоящих перед компанией. Это позволит не только найти общий язык с CEO, но и понять своё место в структуре бизнес-процессов компании, оценить значимость грамотной работы с персоналом для бизнеса фирмы. И, что немаловажно, изменить отношение к своей деятельности с «затрат на персонал» на «инвестиции в человеческий капитал».

Работая в компаниях второго этапа, постарайтесь максимально избавить сотрудников компании от проблем, связанных с поиском персонала. Возьмите на себя всё, что связано с отбором резюме, оценкой кандидатов на совместимость с компанией (первое собеседование). Т.к. вам придётся работать с людьми, которые привыкли всё делать сами, ваша деятельность должна быть максимально эффективной (не более одного-трёх кандидатов, представленных руководству, которые закроют позицию). Для этого необходимо совместно с заказчиком позиции максимально детально прописать портрет идеального кандидата и определить критерии отбора резюме.

Если ваша компания находится на третьей ступени развития, то:

• Прекратите перерабатывать огромный объём ненужной информации, которые содержат отклики на вашу вакансию. Ищите людей сами — тех, кто вам действительно нужен, не так уж и много. Если вы максимально детализируете критерии поиска и отбора и используете все инструменты поиска, которые предоставляют работные сайты, вы гораздо быстрее найдёте подходящего именно вашей компании сотрудника.

• Станьте интегрирующим звеном между «новыми» и «старыми» сотрудниками, что позволит сохранить корпоративный дух, несмотря на рост компании. Займитесь развитием внутренних коммуникаций и адаптацией новичков.

Для эффективной работы в компании на четвертом этапе её развития:

• Помните, что при поиске сотрудников, даже очень срочных, не стоит жертвовать корпоративным духом и психологической совместимостью сотрудников в ущерб профессиональным качествам. При этом вы сами и ваши боссы должны чётко понимать, что это такое и для чего это нужно, чтобы потом не пришлось объяснять директору, почему из-за какого-то «духа» и какой-то «совместимости» компания не заполучила одного из лучших специалистов на рынке.

• Разделите деятельность своего отдела на «тактическую» (кадровая работа, отбор резюме и пр.) и стратегическую (программа адаптации работников, мотивационные карты, развитие персонала, план подбора персонала, стратегическое планирование). Т.е. превратите отдел по подбору персонала в подразделение по управлению человеческими ресурсами — сейчас самое время!

Если вы сделали всё, что написано выше, и работаете в компаниях на пятой/шестой фазе развития, займитесь коммуникациями (внешними и внутренними), а также имиджем компании на рынке труда. Это позволит вам сократить издержки на привлечение и удержание высококвалифицированных кадров и увеличить рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

 

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить





busyЗагрузка опроса...
Комментарии к статьям