Мотивация: теории и практика - Лаборатория 'Гуманитарные Технологии'
logo



Психологические методы подбора и оценки персонала HR-Лаборатория Human Technologies HR-Лаборатория Human Technologies
Ваш провайдер оценки персонала
Москва
Обратная связь
test@ht.ru
+7 (495) 514-31-15
+7 (495) 669-67-19
Главная О компании Контакты Техподдержка HT-Line Наши представительства





Rambler's Top100

Яндекс цитирования

Яндекс.Метрика

Мотивация: теории и практика
Александр Васецкий, E-xecutive.ru.

Автор статьи предпринимает попытку интеграции многих известных теорий мотивации и создания на их основе оригинального подхода к повышению эффективности работы отдельных сотрудников и команд. Нужно отметить, что простое перечисление мотивационных подходов еще не является подлинно системным представлением проблемы, в то время как методики нашей Лаборатории МОСТ, СТМ и ТИМ апеллируют к согласованным и научно обоснованным типологиям трудовых мотивов, учитывая их очевидное многообразие.

Также нам очень импонирует тезис А. Васецкого о насущной потребности бизнеса в составлении профессиональных психологических портретов каждого из работников (см. Бизнес-профиль), а также о сопутствующей этому возможности облегчить понимание их индивидуальных особенностей - как минимум, сильных и слабых сторон - руководителями и HR-ами.

Редакция HT.ru

Что такое мотивация? Мотивация ― это сила, которая управляет действиями людей. Эта сила заставляет покупателей приобретать продукцию, пользоваться услугами. В бизнесе это тот фактор, который воздействует на сотрудников, заставляя их тщательно и эффективно исполнять свои обязанности. Мотивированные сотрудники по определению получают удовольствие от работы, они более эффективны и инициативны.

Что говорят нам теории о мотивации? Для рассмотрения я выделил несколько концептуальных схем.

Первая из них - это всем знакомая теория Ф. Тейлора, примененная Г. Фордом на своем заводе. Она основана на том, что работникам не нравится работа, поэтому требуется постоянное наблюдение и контроль. Если рассматривать теорию Д. Макгрегора, схожую с теорией Тейлора, то мы видим описание работника как ленивого и ищущего способ избежать ответственности. Работники получают денежное вознаграждение от количества произведенной продукции. Это было начало эпохи массового производства.

Если описания работника, изложенные в этих теориях, переложить на стиль управления, то мы видим все черты автократического стиля управления. Портрет сотрудника при таком стиле управления по умолчанию выстраивается из следующих черт:

  • работники не хотят трудиться и при возможности избегают работы;
  • работники хотят избавиться от ответственности;
  • чтобы заставить работника трудиться, нужно использовать контроль, принуждение и наказание.

Такие руководители стараются централизовать систему принятия решений, полномочий. Появляется множество правил и ограничений. Этот стиль управления и мотивирования появляется в условиях, где важно функционирование, а не средства достижения цели. Как следствие, появляется силовое давление и пренебрежение к мнению подчиненных.

Еще одна теория ― это исследование Э. Мейо в области повышения производительности за счет мотивации. Проведя серию экспериментов, Мейо пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован, если:

  • улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками;
  • высшее руководство проявляет внимание к трудовой жизни сотрудников;
  • организована командная работа сотрудников.

Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но при нем не уделяется внимание результативности бизнеса. Итак, улучшение условий труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.

Третья теория ― это исследование А. Маслоу и Ф. Герцберга. Герцберг был тесно связан с Маслоу и верил в теорию, основанную на представлениях о человеческих потребностях.

Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в виде иерархии. К примеру, если нет еды, наши усилия направляются на получение денег, и мы совершенно не беспокоимся о безопасности работы и об отношениях в коллективе.

Согласно этой теории, бизнес должен предлагать различные стимуляционные программы, которые помогут сотруднику двигаться вверх по иерархии.

Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, в которой утверждал, что в бизнесе могут существовать факторы, мотивирующие на работу, но при этом существуют и факторы демотивации. Он пришел к выводу, что существует две категории таких факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя сотрудника на выполнение работы, вторая категория ― это гигиенические факторы. Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не собственно на мотивацию. Фактически, их присутствие сказывается на удовлетворенности работой, а не на мотивации.

Здесь разумно привести пример. Компания может обеспечить рыночный уровень зарплаты и безопасные условия труда новому сотруднику, но это не повлечет за собой увеличение эффективности труда.

Герцберг считал, что через демократичный подход к управлению бизнес может мотивировать сотрудника.

Как мы видим, психология руководителя предполагает различные стили управления и методы мотивирования сотрудников. Мы не можем в чистом виде перенять мировой опыт не только из-за устоявшихся принципов руководителей, но и из-за различия культуры и социума. Стратегии бизнеса и мотивации должны быть основаны на социальных оценках регионов, где находится наш бизнес. Возможно, мы должны рассмотреть социум и культуру каждого региона, что вызовет большие проблемы при построении систем мотивации в территориально распределенном бизнесе. Возможно, в таких крупных компаниях будут найдены общие факторы, которые можно применять, не создавая региональные системы.

Когда я оглядываюсь на практические реализации в нашем бизнесе, у меня возникает ощущение когнитивного диссонанса. Мы пытаемся разрозненно использовать взаимосвязанные факторы и не можем понять, почему это не работает.

Пример из практики. Мы зачастую пытаемся использовать внутреннюю мотивацию, предлагая сотрудникам поверить в идею и вызывая внутреннее восхищение при достижении цели, и в тот же момент мы забываем о внешней мотивации. Фактически это можно сравнить с эффектом, когда вы побеждаете на олимпиаде, но при этом не получаете приз и не можете взойти на пьедестал. Хотя улыбка и похвала иногда значат больше, чем материальное вознаграждение.

Используя принцип теории о потребностях, стремление к власти и принадлежности, а в практике это возможности карьерного роста, мы можем получить фактор немонетарной мотивации. И сразу провокационный вопрос! Кто пытался «продать» идею своим подчиненным о том, что мое место руководителя, возможно, скоро будет свободно и я, как руководитель, создающий команду и систему, хочу видеть одного из вас на своем месте?

Могу сказать, это работает. Есть плюсы и минусы. Риски, конечно, тоже. Плюсы очевидны: многие начинают примеривать ваше кресло и даже копировать вашу манеру поведения и работы. Это приводит к повышению эффективности. Во многих статьях написано, что со «звездами» надо бороться и избавляться от них, при такой же системе мы получаем не команду звезд, а звездную команду. Минусы: не всегда все подчиненные обладают одинаковыми психологическими потребностями, высокая конкурентная борьба идет наперерез эффективной командной работе. Риски: при плохой коммуникации с руководителями и коллективом может возникнуть недопонимание такой позиции, последствия катастрофические.

Инновации в плане карьерной мотивации заключаются в нескольких предложениях:

  • построить индивидуальные графики карьерного роста (здесь от компании требуется понимание гигиенических факторов);
  • выращивать специалистов до степени невозможности их содержания и удержания в компании, последующая «продажа» их другим путем «трансферных сделок», как в футболе.

Здесь есть много вопросов, но какая высокая мотивация. Представьте сотрудников, которые каждый день находятся в стремлении стать профессиональней и эффективней, а ваши затраты заключаются в том, чтобы найти тех, кому их продать.

Также на практике мы должны использовать принципы доверия:

  • полнота и достоверность сведений о компании и мотивации при найме на работу;
  • четко прописанные методики оценки и мотивации по вакансии;
  • ознакомительный день для предполагаемого кандидата с возможностью общения на любом уровне.

И в заключение хочу задеть немного HR-агентства и департаменты. Многие руководители, которые являются не просто коллекционерами дипломов, сталкивались с методами определения психологических характеристик личности. Владея этими знаниями, мы пытаемся составлять психологические портреты и использовать подчиненных в соответствии с этими характеристиками. Но почему HR не может дать рекомендации о составе команд, используя различные методы, к примеру, принцип «дуальных пар» и прочие психологические принципы повышения эффективности, комфортности работы? Здесь нет призыва расширять собственные департаменты, требуется лишь изменить рынок услуг, используя различные внешние организации, специализирующиеся на поиске сотрудников. На данный момент HR-агентства в большинстве своем коллекционируют резюме и в малом количестве обследуют соискателей на психологическую устойчивость. А как хочется не создавать портрет самостоятельно, а использовать заготовки.

Вывод: используя человеческие слабости, мы можем создавать сильные системы мотивации. В каждом социальном слое мы можем найти идеи для создания схем мотивации. Чем проще и понятнее схема, тем сильнее будет синергетический эффект, полученный от сотрудников за счет мотивации.
 

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить





busyЗагрузка опроса...
Комментарии к статьям