Механизм, при помощи которого новые сотрудники приобретают необходимые знания, умения и навыки и становятся полноценными членами команды (Bauer, T. N., & Erdogan, B., 2011), в настоящее время известен как «onboarding» (или организационная социализация). Для того, чтобы ввести новичков в курс дела и познакомить с компанией, проводятся очные встречи-презентации, задействуются печатные средства и каналы виртуальной коммуникации.

Исследования показывают, что эти простые методы весьма эффективны – они повышают общую удовлетворенность работой, производительность труда и обязательность, одновременно снижая стресс (Ashford, S. J., & Black, J. S., 1996; Kammeyer-Mueller, J. D., & Wanberg, C. R., 2003; Fisher, C. D., 1985). По данным американских исследователей (Rollag, K., Parise, S., & Cross, R., 2005) до 25% сотрудников вовлечены в такую адаптацию. Это признается важным для сохранения конкурентного преимущества в условиях глобализации и динамичных изменений на рынке труда.

«Onboarding» весьма многогранен и, как следствие, зависим от ряда факторов – они поделены на три большие категории:

1) новые характеристики сотрудников (индивидуальные различия между ними, начиная от особенностей личности и заканчивая предыдущим опытом работы);

2) новые модели поведения сотрудников (конкретные действия, осуществляемые ими для интеграции в рабочую среду);

3) организационные усилия (они призваны облегчить «акклиматизацию» и выражаются в программах наставничества).

Факторы успешности "onboarding": добро пожаловать на борт!

Итак, можно предположить, что сотрудники с теми или иными индивидуальными особенностями будут с разной степенью легкости адаптироваться на новом месте. По данным Saks и Ashforth (1996), к числу таких качеств можно отнести ряд личностных черт. Среди них значимое место занимает проактивность как тенденция брать на себя ответственность и контролировать достижение результатов, а также быстро включаться в поиск новой информации.

Что касается ключевых результатов в рамках исследований «Большой пятерки», то они вполне ожидаемы:

- экстраверсия предполагает интенсивный запрос обратной связи от коллег, влияет на качество отношений с ними и повышает вероятность принятия коллективом, при этом экстраверты демонстрируют более тонкое приспособление к условиям труда и склонны оценивать любые происходящие с ними события более позитивно;

- открытость новому опыту и любознательность определяется как желание приобретать новые знания, предпринимать попытки понять организационную культуру и сориентироваться в принятых нормах – без этого адаптация недостижима (Litman, J.A., 2005).

Интуитивно понятно, что и опыт сотрудника положительно коррелирует со скоростью протекания «onboarding». При этом опыт прошлых лет вообще и опыт, полученный на предыдущем месте работы, помогает обрести определенную степень независимости – собственные потребности и «диапазон приемлемости» уже осознаны, а требования принимаются легче. Это однозначное преимущество – а потому даже работа только и исключительно «за опыт» всегда очень ценна, что следует принимать во внимание и молодым соискателям, и компаниям.

Типы «onboarding»

Если говорить о стратегиях социализации, то здесь необходим системный подход. Не стоит сталкивать новоиспеченных сотрудников с проблемой выяснения существующих правил и ожиданий без всякой поддержки со стороны. В модели Дж. Ван Маанена и Э. Шайна (1979) выделяются типы организационной адаптации по шести различным основаниям:

1) коллективная/индивидуальная адаптация, различие тут проводится по критерию взаимодействия новобранцев – либо они представляют из себя отдельную группу, внутри которой проводится соответствующая подготовка, либо же предполагается работа отдельно ото всех с накоплением уникальных компетенций;

2) формальная/неформальная адаптация, что означает наличие или отсутствие специальных обучающих программ, в последнем случае постоянная практика новичка осуществляется в основном по методу «проб и ошибок»;

3) последовательная/случайная адаптация, что соответствует делению на фазы и этапы процесса вхождения нового сотрудника в коллектив и принятия им на себя определенной роли – или же стихийному присоединению к общим целям и задачам, причем оценка прогресса в данном случае будет заведомо неоднозначной;

4) фиксированная/варьирующая адаптация – это тот аспект, который относится к степени ответственности организации за план «onboarding» и за доведение до сведения новичка того факта, что процесс официально завершен; информированность сотрудников в этом отношении бывает разной – от знания конкретных сроков («трека») до смутных догадок насчет собственного положения;

5) серийная/альтернативная адаптация – последовательность процесса относится к опытным членам организации, которые подают пример новичкам, пришедшим на аналогичные позиции; если ролевой модели нет и если некому сообщить перечень обязанностей, то приходится осуществлять выбор из бесконечного числа альтернатив самостоятельно, не следуя ничьим указаниям;

6) инвеститура/отчуждение в процессе адаптации, что подразумевает различие между утверждением личностных особенностей новичка или их отторжением; компании обладают отличающимися друг от друга представлениями насчет того, насколько они жизнеспособны или потенциально эффективны. Здесь естественность противостоит сухим предписаниям и обезличиванию. Некоторые профессиональные сообщества благосклонно относятся к любым видам опыта, навыкам и ценностям новичков, предполагая, что они могут привнести нечто инновационное, другие же, напротив, требуют разорвать прошлые связи и забыть старые привычки, чтобы создать иной образ себя.

Опираясь на изложенные выше принципы, Джонс (1986) предположил, что все измерения организационной социализации могут быть сведены к двум категориям: институциональной и индивидуальной. В первом случае реализуется пошаговая программа, где особое значение придается ориентации на группу и получению помощи в освоении ролевой модели от наставника. Во втором случае сотрудник начинает работать на новом положении сразу, попутно выясняя, каковы нормы, ценности и ожидания компании.

Отметим, что все исследователи сходятся в том, что специальные усилия в области «onboarding» действительно делают адаптацию более легкой и успешной (Klein, H. J., Fan, J., & Preacher, K. J., 2006). Мысль это достаточно тривиальная, но полезно помнить о ней, когда в организацию приходит новый сотрудник.